笔者近来越发觉得中国五金企业在进行所谓的品牌战略时，在缺乏合理战略规划的前提下，更缺少寻找品牌实施的有效支点。企业在进行品牌传播时，显得单调和没有说服力。以至于浪费了大量的金钱，换来很少的市场认同。

    品牌战略的起点，可以利用swot的分析方法，找出自己的优势和劣势，机会和威胁，以此为基础做详细的品牌规划，把品牌作为驱动公司发展的战略途径，而不只是一个口号或者表象。这就是我们常说的品牌定位。合理的品牌定位是企业发展的关键，快速消费品尤其如此。作为工业品的五金工具企业，对于自身的定位并不明细，往往呈现出产品、技术或者渠道模式驱动的趋势，例如，我们的企业基本上都喜欢强调品质如何，或者某某连锁品牌等，这些都不能叫做合理的定位。合理的定位是基于消费市场和特点。五金行业目前有一个严重的营销错误，那就是一切营销策略都把渠道看得过重，好像企业的产品转移到经销商那里就可以了，其实是我们的企业过于急功近利把规模做大的结果。

    连锁专卖店、超市、mro等等新模式，都不是什么新鲜玩意，在其他很多行业都已经玩得很多了，为何五金行业才刚刚兴起，只能说明行业的落后导致。前些年，企业没有胆略来实施以上的新模式，这几年，趋同的产品，导致企业只能通过大量延长产品线来实现渠道的重新整合，或者新一轮的竞争优势。渠道模式的变革现在很热，但是我们发现这样的模式其实很需要品牌的配合，而企业却在这个时候弄不清如何进行品牌建设，似乎觉得只要说出自己是某某连锁品牌、超市等概念，就可以吸引市场的注意了。

    笔者觉得企业需要好好思考品牌支撑的问题，也就是，企业在做好了规划以后，确定品牌定位、核心价值以后，就好寻找到一切能够证明品牌核心价值的资源，通过各种途径来传播。例如，笔者曾经给上海长青德克电力工具有限公司做营销咨询和策划的时候，根据公司所处的行业地位，以及渠道商、使用者对德克的认知特点，确立了这家公司“中国电力工具专家”的品牌定位，然后围绕着这样一个定位不断充实公司的支撑点，与相关行业协会、大学以及研究机构成立了“中国电力工具研究所”，落户长青，再完善公司的试验检测室，很好地支撑了中国电力工具专家的品牌定位，经过半年的实施，在原先经销商的头脑中实现了企业各方面的升级，有效推动了公司新产品的上市和推广，再结合公司专卖店形象的整合和提升，配合各种媒介的传播，以及公关事件的策划，实施德克品牌知名度、美誉度以及忠诚度迅速扩大。

 为了很直观地对比企业在品牌建设上的优劣，笔者在举一例。博世与大有。博世在中国的成功，可以说尤其必然性，尤其博世的品牌战略和策略异常准确和有效。科技是博世的品牌核心价值，科技成就生活之美的品牌主张，成为业内效仿的一个榜样。然后博世开始建立中国实验室，研发各种新产品，举办定期的媒介介绍会，通过举办设计大赛，以及在职业学校赞助、巡讲等事件营销模式，有效支撑了博世科技驱动公司的品牌感知和联想。

    再来看看大有，这个牌子凭借过硬的研发和制作实力在前几年还可能成为中国电动工具本土第一品牌，但是由于营销策略的不当，再加上锐奇的成功上市，这个品牌几乎已经不可能再超过锐奇了。不论其渠道策略、产品线等问题，就但就品牌而言，这个企业具备很多讲故事的资源，但是却没有讲好。首先：与博世合资成立公司。这个事件完全可以把大有抬到中国电工工具技术实力老大的地位，而且还可以让消费者觉得已经与世界接轨。在这里，大有没有做文章；大有也有很多很好的产品，但是大有太相信自己的产品会说话了，毕竟它不是苹果，即使苹果也要通过系列的公关行为为产品上市造势啊。

    再来看看文登这个手工具大鳄。它的处境和电动工具的大有品牌太相似了，与国际知名品牌史丹利合资，多年埋头研究，成果不少，产品过硬等等，但是内销市场就是发展缓慢。产品、渠道、品牌是企业的三驾马车，缺一不可。我们发现山东人讲故事的能力确实不强，海尔，真诚到永远。文登却直接把世达的广告与弄过来用，似乎觉得这样就可以找到了支撑点，这个行动已经成为行业的一个话柄。

    品牌支撑点，是品牌建设的，讲故事的核心资源。一个人说自己是好人，得列举一些事例吧，企业也是如此。什么样的事例能够直接或者间接说明企业产品好、技术强、服务好，是消费者的最好选择。企业需要好好动动脑经。

    中国工业品领域，包括五金工具，在进行品牌定位时，一般不建议用品质怎样、或者情感定位，例如艾威博尔的使工具成为一种乐趣，因为在中国目前阶段，大家对第一、最字眼敏感，不要学老外的，例如，博世，科技成就生活之美。要学就学诺霸的，全球扭矩领导者。中国人就喜欢和相信这样的直白话语。

    在寻找支撑点时，企业可以从以下方面来（营销很大程度上就是一道证明题）：企业内部：专利、技术团队、实验室、企业文化等等，企业外部：政府、协会领导、专家、研究机构的认同、媒体等等。

    具体如何讲故事，如何把这些素材编制好，需要做专业的分析。

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