CEO的掌控力是创业公司存活的基石。

       过去四年多时间，我和团队调研了数千家创业公司，见证了不少公司并未完成最初的使命，就被迫卖掉或者直接挂掉，其中一个主要原因就是，CEO失去了对公司的掌控。

      今天，我就和大家聊聊，CEO掌控公司需要注意的一些问题。

1 CEO与掌控力

       一位CEO对公司的掌控主要体现在这四个方面：

      第一，CEO必须把握公司战略方向。我们一直强调，CEO最重要的三件事情是「找方向、找人、找钱」，这个顺序不能错。如果方向正确，团队优秀，那钱会主动找CEO。所以，公司大的战略发展方向一定是CEO本人亲自决策拍板，这是CEO第一重要的事情。

      第二，CEO对核心团队要有明确的掌控力，比如股权、投票权以及人事任免权等。

      2019年，一位千亿美元公司CEO在山海成长营讲课，有CEO学员问他，您觉得核心团队有几个人合适？那位千亿美元公司CEO是这样回答的：我认为公司核心高管，包括CEO本人在内，最多只能有两三个。

      曾经有一个创业公司，C轮融资之后，CEO本人股权只有18%，另外三个联合创始人加起来超过了18%。于是三个联创就联名向董事会申请要把CEO干掉，最后董事会同意了。接着三个联创都想当老大，就开始争权夺利；其中一个人干了三个月，被竞争者趁机入侵，公司也消失了。这是一个非常典型的CEO失去掌控力造成恶果的案例。

      第三，企业文化和思想工作必须由CEO本人来做。创业公司的价值观往往是CEO本人价值观的折射，在塑造企业组织文化、价值观上，CEO的作用是无可替代的。尤其是遇到违反价值观的事情，一定要果断处理。

      第四，创业公司的早期融资，肯定是要CEO本人亲自做。因为CEO是最了解自己公司的业务、价值观以及未来战略方向的人。虽然在后期可以交给专业团队，但是在创业早期，CEO对融资的参与必不可少。

2 CEO与公司价值观

      过去10年，中国互联网诞生了三家千亿美元上市公司：美团、拼多多、京东。我从A轮开始就跟踪美团、拼多多这两家公司，并出版了《创京东》《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》这两本官方传记。一家公司如何从A轮走到千亿美元，我们这里拥有完整的、丰富的案例研究素材。

      梳理这三家公司的成长历程，我觉得创始人的价值观，从早期开始就对公司发展起到了关键性作用。一家没有正向价值观的公司是走不长远的。对于CEO来讲，需要重视以下三个方面：

      首先，企业组织文化、价值观等思想工作，必须CEO本人来倡导和维护，别人无法替代。

      其次，对于已经确立的价值观，不能只停留在嘴上说说，而要落实在行动上。如果贴在墙上的价值观跟实际践行的价值观是相反的，表里不一，这个公司没有长久未来。

     举一个美团的例子。大概2011年3月份，美团上有一个冰激凌的团购活动。但后期商家反悔。美团面临着两个选择：给消费者退款、取消活动，可能伤害用户使用感受；或者自己承担活动差价，这将带来不小的经济损失。美团内部分成两派，都有自己的理由。

      那时正值美团刚确立公司价值观：消费者第一，商家第二。秉承消费者为上的原则，美团最终决定保证用户的使用体验，自己花钱补贴了商品差价。当时美团还是一个小创业公司，关键时刻做出这样的决定，就是价值观起了作用。第三，对于违反价值观的人必须坚决处理。

      价值观是公司日常选择的底层影响因素。大到公司战略方向选择，小到公司每个人日常的具体选择，价值观都是起到基础作用的。

3 CEO与核心团队

      价值观的践行取决于人。所以，选择什么样的核心团队，就变得很重要了。我觉得，找联合创始人或者核心团队的基本原则是「和而不同」，就是价值观一致，但是各自擅长的技能不一样。

      此外，CEO应该避免下面这些坑和误区：

      第一，创始人不要轻易承诺让别人接班。

      我遇到过一个CEO被另外三个合伙人干掉的例子。据说他向三个核心团队成员都口头上说过：兄弟，三年以后我就不干了，你来做CEO。结果，那三个跟他年纪差不多的合伙人，真以为自己要当老大了。最后，三个人联手把他踢出局了。所以，CEO不要轻易承诺说将来要怎么样，更不能做相互矛盾的承诺。

      第二，当你的核心团队里有人拉帮结派，一定要尽早把参与者都干掉。否则潜在危险巨大。

      此前有一个反面案例，CTO和销售负责人拉帮结派。CEO知道，但是他不认为有威胁。结果后来一出事，对CTO收权的时候，那几个人联合起来出走另立门户了，公司也被掏空了。

      所以说一个公司可以有山头，就是老大CEO，可以围绕CEO形成山头，但是绝对不能形成第二个山头。只要有第二个山头的苗头，就要立即全部干掉，不要有任何侥幸心理。

      第三，公司成立的时候，不要平分股权，或者三分天下，这样会导致先天性不足。

      如果一个公司有四个联创，平分股权，那CEO等于只占了20%多的股份。如果公司遇到重大决策，总要去征求所有联创的意见，那公司肯定会完蛋的。商场如战场，信息瞬息万变，如果CEO决策时总要民主讨论，那黄花菜都凉了。

      在这方面，很多人可能容易迷信西方很多人说的「民主决策」，但事实证明，两个国家的文化不同，复制美国模式，在中国创业是行不通的。

      况且，从现实角度来看，很多我们耳熟能详的美国互联网巨头公司，在重大方向决策上，也不是民主决策。比如苹果的CEO乔布斯，也是「独断专行」，对不对？

      所以，CEO可以征求核心团队的意见，但是最终拍板决策的必须是CEO本人。当然，每个人精力有限，我认为CEO工作主要原则是「抓大放小」，业务细节的事情，要交给下面的人去做。既保持目标行动一致，也要保持创新活力，这需要CEO自己权衡。

4 CEO与资本

      CEO的掌控力，既包括对内，也包括对外。一名优秀的CEO，要保持对资本等外部参与者的掌控。

      首先，早期创业者，必须亲自参与融资。因为CEO是对公司现状和目标最了解的人。CEO在与资本谈判的过程中，要能判断好坏，避免引狼入室。

      其次，CEO需要了解资本，选择跟自己调性以及公司战略相匹配的资本。创业本来就是很难的事情，最起码要选择帮忙而不是给公司添乱的资本。

      最后，在互相了解和尊重的情况下，要和资本约定好规则。如果未来有失控风险，CEO就不能拿这个钱。

      总结起来，CEO需要在战略方向、公司价值观、核心团队、早期融资等方面保证对公司的掌控。

      最后，CEO拥有足够的掌控力只是基石，凡事必须要产生结果。只有给公司带来了好的结果，CEO的掌控才能更加稳固，否则最终还是会被资本和市场抛弃。

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